IBM 全球企业咨询服务部（ IBM Global Business Services ，简称 GBS ） IBM 战略和变革咨询团队（ IBM Strategy & Change Consulting Group ）的美国及全球服务负责人索尔 · 伯尔曼（ Saul J. Berman ）认为， “ 免费现象 ” （ phenomenon of free ）让很多企业遭受了沉重的打击，尤其是媒体企业。在《并非免费：新世界的收入战略》（Not for Free: Revenue Strategies for a New World）一书中，伯尔曼为我们呈献了来自成功整合商业模式创新的企业 —— 其中包括谷歌（ Google ）、亚马逊（ Amazon ）、苹果（ Apple ）、红盒子（ Redbox ）以及视频网站 Hulu 等 —— 以及失败企业的经验和教训。最近，沃顿知识在线和杰瑞 · （伊尔曼） · 温德（ Jerry (Yoram) Wind ）与伯尔曼就他的观点 —— 谁为免费内容付费，以及为什么新模式对企业成功不可或缺等问题 —— 展开了讨论。

以下内容为本次访谈的剪辑。

沃顿知识在线：索尔，非常感谢你今天接受我们的访谈。

索尔 · 伯尔曼：感谢你们的邀请，感谢你们提供的这个机会。

沃顿知识在线：2008年，《连线》（Wired）杂志的总编克里斯·安德森（Chris Anderson）写了一篇非常著名的文章，其题目是：《免费！商业的未来》（Free: Why $0.00 Is the Future of Business.）。从你刚刚完成的这本书的角度来看，他说得是对是错呢？

伯尔曼：我想，这要取决于你想怎么解读这个问题。他认为，免费的内容将会越来越多，而且免费是比近乎免费好得多的定价策略。我则认为，（之所以免费是因为）有人在其他地方付费了。所以，在某些情况下，消费者可以免费享用某些内容，但问题在于，这些内容并不是真正免费的，它们是付过费的，付费方可能是一个广告客户，可能是一位赞助商，可能是为了其他目的想接近某个群体的人，也可能是将自己提供的其他产品或服务打包在内的人。但是，无论是哪种方式，这些内容都不是免费的。有人为这些内容付费，有人浏览这些内容，而创作内容的人则会继续创作内容，并从中得到报偿。

就音乐产业——遭到免费冲击的首批行业之一——来说，我们在分析中发现，音乐产品比以前更值钱了。不过这些金钱不再流向音乐制作公司。音乐产品的价值流向了制造能让你听音乐的设备的企业，流向了能让你下载音乐的那些手机的制造公司，流向了音乐会宣传机构。因为分享音乐的人更多了，所以，人们对艺术家的了解也便更多了，在很多情况下，这意味着去听音乐会的观众也会增加。总体而言，音乐产业的收入实际上是增长了，事实上，获得音乐产品并不是免费的，尽管有时候可能是免费的——或者感觉是免费的，这并不是说，终端消费者获得这些音乐产品的方式就是合适的、合法的。同样，这其中始终是有广告支持的。不直接付钱你就能得到某些东西，这种模式一直存在。

沃顿知识在线：我想再多谈些这个问题。我们来看看谷歌（Google）这家公司的情形，该公司为人们免费提供Gmail服务。公司据此构建了庞大的用户群体。公司并不向用户直接收费，可同时，它能将流量转变成收益，那就是和电子邮件一起销售广告。这种模式有什么错误吗？

伯尔曼：当你说“错误”的时候，我想我们走向了定性、道德判断或者经济问题的方向。从经济的角度来说，在商业界的人总归是要挣钱的，可有些人是在“赚钱等式”以外挣钱。创作内容的人是要用某种方式赚钱的，否则，他们就无法长期延续其业务。

所以，我们再回到我刚才讲的音乐公司的例子。如果音乐公司没有找到将自己参与制作的内容转变成金钱的途径，那么，他们要么脱离这个“赚钱等式”，要么就得参与比现在更多的工作以取得收入流。

我们讨论的不只是有多少钱与内容相关，而且还有谁得到了那些钱的问题。在很多情况下，我们看到的是，因为商业模式的改变，金钱流向了其他人。

沃顿知识在线：但是，就谷歌来说，赚钱的依然是谷歌公司，而且不是通过电子邮件，而是通过广告挣钱的。这就是问题所在。这种方式有什么问题吗？

伯尔曼：我认为这种方式没什么问题。这是一种商业模式或者说商业主张。我在这本书中列举了吉列公司（Gillette）剃须刀片的例子。以前，吉列公司会免费——或者近乎免费地——送给你剃须刀，可你永远都要购买昂贵的刀片，公司在刀片销售上大赚其钱。再来看看苹果公司（Apple），当他们最初创造出我称为iToy的iPod时，他们也免费为你提供音乐，或者近乎免费——99美分。这些音乐相当于吉列公司的刀片。苹果公司和音乐公司分成的比例相当不错——70%或者75%。但是，突然之间，剃须刀，还有用来听音乐的设备，都变得非常昂贵了，而他们把销售产品的钱都留在了自己手里。所以说，他们改变了最初的商业主张。围绕不同获利机制的创新是能创造机会的，这些机会可能是成为付款人，可能是定价策略，也可能是一种不同的模式。所以说，企业是有机会进行价值转移的。

沃顿知识在线：杰瑞，你认为有时候感觉是免费的实际上是付费的吗——不过付出的是信息而不是现金？付出的信息是有价值的吗？

温德：这个问题来自内容提供商的观点。

伯尔曼：是的。

温德：如果你从消费者的角度来看，我想，大多数消费者都会认为他们免费得到的产品就是不花钱的，因为他们并不认为收看广告就是“付费”。从消费者的立场来看，免费是价值主张的一个重要组成部分。但是，我认为，索尔谈到的关键点，也是本书中我非常欣赏的一个观点是，对商业模式和收入模式的关注是至关重要的，企业还需要提出这样的问题：怎么才能最终赚钱呢？

谷歌是个经典例证。总体而言，谷歌的价值主张——或者说商业模式——依然非常有效。他们从中大赚其钱。如果他们开始向Gmail收费，或者开始在其他部分收费，他们能挣更多的钱吗？这是个不同的问题。但是，管理层将注意力专注于收入模式确实是有益的。你怎么才能挣钱呢？你需要在更广阔的背景下思考这个问题。

伯尔曼：正如杰瑞所说的，你必须从更广阔的背景来考察消费者的体验。他们的体验是内容、硬件和软件的混合体。正是这些成分的整合及其带来的体验往往会创造价值。我们面临的挑战是，在转化为收益的不同机制中，谁会掌控这些价值。会是硬件企业吗？是软件公司吗？是内容提供商吗？还是将这些价值主张组合到一起的第四方？这正是这个挑战的有趣之处，就像你谈到的，根据直接定价模型，挣更多钱的机会可能是对终端消费者免费。或者相反，为了实现收益，可能要有其他人间接付费。

沃顿知识在线：我知道，你在本书中对可行的商业模式给予了很多关注。谈到信息产品的商业模式，你认为，在信息产品的连续价格（continuum of prices）中，免费是不是也是一个价格卖点（price point）呢？

伯尔曼：是的。基本服务可以采用对消费者免费的模式，之后，你可以让每个人转向克里斯所说的“免费增值”（Freemium）模式，也就是向额外的服务收取更多的费用。我们来看看汽车的例子，我们在这本书中也讨论了这个例证。汽车的增值服务包括传感器、致动器以及来自它们的智能化信息。

现在，我们可以为车主提供导航服务，可以提供娱乐服务，也可以在汽车里为车主提供门房服务和餐厅信息服务。就像过去汽车公司会通过向你销售汽车售后服务赚钱一样，现在，它们已经提高了汽车产品的质量，所以，我们会越来越多地看到，他们可能会从这些订阅的娱乐服务或者其他的门房服务和信息服务上赚更多的钱。这是他们将来大赚其钱的环节。

谁能挣到这些钱还是个悬疑问题。但是，信息传感器、致动器和联通器已经得到了广泛采用，现在，这些设备可以同时控制你家里的冰箱、洗衣机、暖气和安保系统。所以，这是一个有着大量机会的世界，可问题在于：当每种产品都变得越来越信息化的时候，盈利模式怎么有效运作呢？

沃顿知识在线：毫无疑问，出版业是遭受免费内容重创的是一个行业。你们对这一行业的生存战略有什么想法呢？

伯尔曼：我想听听杰瑞对这个问题的看法。

温德：首先，让我们把这个问题与前面谈到的单一价格或者连续价格的数字产品或者信息产品的问题联系起来。当你考虑产品线的时候，我想，信息产品，一般而言，数字产品也一样，与常规产品并没有什么差异。产品线的产品可以从免费到任何价格。问题的关键是索尔在前面谈到的，要从产品转向服务，要将提供的产品和服务整合起来，要提供完备的解决方案，还有最重要的，要为消费者提供体验。其中的每一个方面都有社会商业的价值，因此，都有某个细分人群愿意为其付费。

出版业也一样。人们仍然希望听到、读到和探寻新闻。他们只是不想用传统的方式阅读而已。当然，也有一个细分群体落在了后面——比如，我所在的这个细分人群。我仍然喜欢阅读纸质的《纽约时报》（The New York Times），仍然喜欢翻阅报纸的感觉，不过，我所在的这个细分群体正在不断萎缩。你必须认识到的是，市场是多种多样的。这是我们对市场营销认知的关键一点。因此，你应该以不同的方式提供新闻。此外，你还需要重新定义新闻。报纸是什么呢？报纸只有新闻吗？报纸是娱乐品吗？报纸提供的东西的性质是什么呢？我想，出版业现在正处于这样一种情境：他们应该看到彻底改造自己的机会，他们需要提出这样的问题：我们的价值主张是什么呢？我们想给消费者提供什么东西呢？我们怎么才能将新闻和娱乐整合到一起呢？

我从某些数据中了解到，年轻人大都是从乔恩·斯图尔特（Jon Stewart）那里获取新闻的。与乔恩·斯图尔特式的脱口秀和新闻传送方式相比。报纸的竞争优势是什么呢？这是一个绝好的创新机会——一个重新思考出版到底是什么，以及我们到底想做什么的绝好机会。